Como diretora da Hyper Island para a América Latina, Nathalie Trutmann conseguiu uma proeza: conquistar gigantes corporativos que se tornaram clientes internacionais da instituição. Escolhida para assumir o posto de CEO global, seu desafio agora é promover a internacionalização da empresa – que combina escola de negócios com consultoria.
Fundada em 1996 na Suécia, a Hyper Island ganhou espaço ao oferecer cursos, ferramentas e treinamentos estratégicos focados na transformação digital de grandes corporações.
Seus programas, geralmente de curta duração, dispensam professores ou provas – a base é o desenvolvimento de competências como engajamento, motivação e trabalho em equipe. A empresa tem unidades em Estocolmo, Castrona, Londres, Manchester, Nova York, Miami, São Paulo e Cingapura.
No Brasil, onde está desde 2014, o braço de consultoria ganhou mais força, com a alta demanda de companhias pedindo ajuda para fazer a transformação digital. Esse formato colaborou para que Nathalie – nascida na Guatemala, mas radicada no Brasil – conquistasse a liderança global. Em entrevista exclusiva à Época NEGÓCIOS, ela fala sobre as dificuldes que as empresas encontram para mudar e sobre o futuro da Hyper Island.
É a primeira vez que o cargo de CEO Global da Hyper Island não é ocupado por alguém da Suécia. O que acha que pesou nessa decisão?
Já faz um tempo que a organização procura se internacionalizar, e a operação no Brasil é desse esforço. O escritório brasileiro continua crescendo muito e conquistando contas importantes para a empresa a nível global. São empresas como Nestlé, Phillips, Unilever, Kimberly, SAP, Oracle, que entraram no portfólio por meio da unidade brasileira e depois viraram clientes globais. Outro ponto importante é o trabalho de consultoria muito forte que desenvolvemos no Brasil, ligado à transformação digital. Esse tipo de trabalho é cada vez mais procurado em todo o mundo. Então acho que foi uma combinação de coisas. Nós temos feito um bom trabalho nas Américas há vários anos. E eu acho que temos o tipo de visão que a empresa precisa para o futuro. Uma visão de fato mais global, mais distribuída e menos centralizada.
Você já trabalhou também para a Singularity. Qual era sua experiência antes de entrar na Hyper Island, há cinco anos.
Minha primeira experiência na área de educação foi na FIAP, onde comecei em 2009. Naquela época, a FIAP também passava por uma transformação, e fui contratada para participar desse processo, como diretora de inovação. Fiquei com eles quase sete anos. Depois, tive a oportunidade de trabalhar ofertando cursos curtos com a Singularity University. Mas acabei sendo atraída pela proposta da Hyper Island, que tem um modelo educacional muito diferente, muito influenciado pelos valores da Suécia.
O que diferencia o modelo da Hyper Island de outras organizações voltadas para o ensino de negócios?
O modelo educacional parte de uma base muito forte de colaboração e de aprender fazendo, coisas que hoje em dia não são tão novas, mas que estão na base da cultura sueca. Não existem professores, existem facilitadores e learning designers. Os facilitadores são pessoas muito experientes em suas áreas de atuação, que criam as condições para que os alunos aprendam em um ambiente com a maior colaboração possível, a melhor qualidade de discussões, as provocações mais ousadas. A função do facilitador é fazer com que o grupo como um todo se abra pouco mais às divergências, para depois convergir em alguns pontos de ação. Dependendo do programa, no caso da escola, ou do cliente, no caso da consultoria, é que a jornada é traçada.
No Brasil, a Hyper Island focou mais na consultoria e menos nos programas de ensino. Por que isso aconteceu?
Tanto no Brasil quanto nos Estados Unidos, o braço de consultoria é mais forte. Na Suécia, Inglaterra e Cingapura, temos mais programas de educação executiva, incluindo masterclasses. Aqui no Brasil, além da consultoria, temos cursos curtos abertos, de diferentes temas, com duração de dois a três dias. Muitas vezes, esses cursos dão origem às consultorias.
Como funciona o trabalho de consultoria?
Fazemos um trabalho bem específico para uma determinada necessidade da empresa. Hoje, a maior demanda é pela transformação digital. Na fase inicial, entrevistamos os stakeholders principais, para termos um entendimento mais profundo da empresa. Porque nem sempre o cliente sabe realmente qual é a necessidade da empresa. Muitas vezes elas não estão prontas para a transformação – antes disso, é preciso fazer um alinhamento de lideranças para entender o que eles realmente esperam do digital. Muitas vezes existe uma ansiedade por quantificar, mas o mais importante é mudar os comportamentos, as crenças das pessoas dentro da empresa. Para nós, digital é um jeito de ser. Os processos têm que ser mais simples, mais ágeis, mais abertos à experimentação e ao erro. Algumas empresas estão prontas para jornadas mais compridas, outras querem algo mais rápido, então procuramos satisfazer as expectativas.
Que tipo de mudanças pretende fazer na sua gestão?
Quero acelerar nosso crescimento global. Já temos um modelo que sabemos que funciona, e que atende a uma necessidade global, não só brasileira. Então pretendo levar esse modelo a mais lugares; Também quero agilizar o jeito como nós trabalhamos e explorar outras frentes, com públicos que não atendemos hoje, como os professores, por exemplo. Mas ainda é cedo, estou apenas começando. É muito emocionante pensar como vai ser o futuro que a gente vai tratar. Acredito que vai ser uma bela aventura.
Fonte: Época Negócios
